对很多人来说，“煤电一体化”可能是个陌生词汇。但三十多年来，这一能源发展模式早已悄然嵌入我国能源版图——它把煤矿与电厂“绑”在同一个经济主体内，让煤直接变成电，省去中间环节，既降成本，又稳供应。
作为国家能源集团旗下煤电一体化运营的“示范田”，国神公司是国内最早探索该模式的专业化公司之一，也是目前规模最大的煤电一体化运营企业，跨区域管理着7个煤电一体化项目，积累了丰富经验。
“五年前，煤电一体化也曾站在十字路口。”该公司企业管理与法律事务部的李文华回忆。从宏观形势看，随着新型能源体系建设加快推进，能源结构深刻调整，煤电一体化传统的运营模式和保障功能面临新挑战。从微观运行看，早期一些项目依靠行政力量“拉郎配”，导致煤矿与电厂“貌合神离”，协同效应难以充分发挥。
过去五年，这条路经历了怎样的探索？国神公司又是如何穿越迷雾，迈过这个十字路口的？
破“墙”：从“两本账”到“一盘棋”
“公说公有理，婆说婆有理。光是煤质问题，煤矿和电厂就能争论很久。”国神公司调度室的刘恒飞这样描述“十四五”初期的内部协同难题。
尽管属同一煤电公司，但因煤质优劣直接关系各自绩效，煤矿与电厂甚至曾各自建立一套煤质化验系统，互相监督……“虽然在一个锅里吃饭，却总要分碗盛。”类似的内耗，在五年前并不鲜见。
煤电一体化虽打破了单一经营模式，提升了能源就地转化效率和整体抗风险能力，但长期“厂矿分治”，使作为法人主体的煤电公司时常陷入“空转”——责任在肩，却缺乏有效统筹实权，导致指挥不畅、管理效能打折。
事实上，“十四五”之前，为抢占煤炭资源和电力输出通道，国内不少煤电一体化项目采取的都是简单拼接式的“硬衔接”。煤矿与电厂之间，除了煤炭到电力的物理转换，日常运营仍相对独立，未能实现真正意义上的协同。
煤炭与电力，是两个运行逻辑、市场节奏迥异的行业。如何推动二者从“物理结合”走向“化学融合”，释放“1+1>2”的聚合效应，是许多能源企业在规模扩张后必须面对的深层次课题。进入新发展阶段，这已成为一道关乎生存与发展的必答题。
“十四五”期间，作为能源央企，国神公司以一场历时五年的深化改革，给出了自己的答案。
改革从何处破题？“就像相亲，得先找到共同语言。”该公司电力管理部谢坤比喻道。
国神公司立足资源互补、价值共创、效益统筹，夯实集约发展基础，同步提升煤矿与电厂专业能力，逐步形成了独具特色的“三来三去”协同创效模式。
“煤来电去”。煤矿直供电厂燃“粮”，电厂直供煤矿用电，以煤保电、以电促煤，稳固成本优势。
“水来汽去”。煤矿疏干水经处理后供电厂使用，电厂蒸汽反供煤矿用于生产生活供热，实现水资源循环利用，降低用能成本与环境风险。
“煤来灰去”。电厂燃煤产生的灰渣经环保处理后，用于煤矿采空区充填、巷道加固、建材生产等，实现资源化利用，变废为宝。
谈及“三来三去”的成效，国神宝清煤电化公司生产技术部副主任夏文蔚深有体会：“朝阳露天煤矿的原煤通过皮带直达电厂，保住了发电‘口粮’；电厂通过专线直供煤矿用电，每年为煤矿节省电费约600万元。”
他继续介绍，煤矿疏干水处理后供电厂，年节水费超400万元；电厂蒸汽为煤矿生活区供暖，又省下一大笔开支。更引人注目的是粉煤灰地聚物建材技术——将工业废渣转化为高性能建材原料，成本较传统水泥降低65.3%，碳排放减少84.7%，为“无废企业”建设提供了扎实支撑。
“我们的资源循环模式，使单位产值能耗下降22%，已被黑龙江省列为‘循环经济样板’进行推广。”夏文蔚的话语中充满自豪。
深“融”：攥指成拳，方能发力
找到“共同语言”后，如何让煤矿与电厂真正成为一个“家庭”？
国神公司认识到，要实现“1+1>2”，必须在生产资料循环利用的基础上，推动管理、人员、利益的深度融合，关键在于构建权责清晰、协同高效的一体化体制机制，完善利益共享、风险共担的联营机制。
改革进入深水区，国神公司党委经过深入调研，系统构建了一体化管理新模式：
明确功能定位。煤电公司作为法人主体，履行安全生产经营管理主体责任。煤电公司本部聚焦党的建设、战略规划、资源配置与统筹协调；煤矿、电厂则聚焦生产安全、技术管理、成本控制核心任务，共同以协同价值创造为目标，发挥“一体化运营、专业化管理”优势。
明晰职责界面。从党的建设、公司治理、安全生产、经营管理、科技创新等多维度，系统梳理优化煤电公司与厂矿的管理边界，杜绝管理“缺位、越位、错位”。
优化权责清单。理清公司董事会、党委、经理层各治理主体权责，实现“三重一大”事项决策清单化、规范化，确保各司其职、运转高效。
完善制度流程。按照“一个制度体系、一套流程标准”要求，修订完善相关制度，编制核心业务流程图，推动管理规范化、标准化。
改革成效显著，可概括为“三降四升”——管理成本、生产成本、环境风险实现“三降低”；经济效益、社会效益、风险防范能力、人力资源效能实现“四提升”。
在新疆，国神哈密煤电公司明确自身负责区域资源整合与绩效考核，厂矿专注生产执行与成本控制，管理效率提升30%，构建“产运销联动”指挥中枢，实施煤电检修联动，实现了生产节奏精准匹配。
同时，该公司下放厂矿中层干部任免权，建立“薪酬包干+超额利润分享”机制，员工流失率下降50%。赋予厂矿一定自主采购权，物资采购周期从30天缩短至10天，库存成本降低12%。
“通过联储联备、依托集团闲置物资调剂平台，全年盘活闲置资产数千万元。”该公司生产服务中心主任刘萍介绍。
在陕西，国神府谷公司推行“大部制”改革，合并同类职能，部门数量减少13%，人均效能提高6%。梳理优化跨部门流程，砍减冗余环节32个，安全事故应急响应时间大幅缩短。上线“一体化管理平台”，实现采购、生产、销售全流程线上审批，指令传达效率提升50%。
“以前一个采购结算要过十几道关，如今流程优化后，审批时长缩短近三分之二。员工的差旅费报销在厂矿就能办妥，效率高多了。”该公司财务部主任刘现说。
距离府谷县城40公里的厂矿区，后勤保障关乎员工获得感。该公司后勤服务中心经理郭小军感慨：“煤电公司对厂矿后勤实行统一集中管理后，议价能力增强，食堂饭菜质量、通勤服务水平都明显提升。”
随着改革深入，一批实践成果相继涌现。国神公司“一体化管控模式”获评“能源产业品牌典型案例”；“煤电联营、风光无限”品牌首次入选“2024中国品牌价值评价信息”榜单……
“煤电一家人、一盘棋、一条心、一目标、一股劲”的改革愿景，正逐步成为现实。
向“新”：在能源变局中重塑价值
“全国新能源装机历史性超过煤电装机。”
“全国原煤产量自2016年以来首次同比负增长。”
“全国能源消费中，非化石能源占比每年增加1个百分点，煤炭的占比则每年减少1个百分点。”
“十四五”以来，构建新型能源体系成为明确方向，我国能源发展正经历深刻变革——能源结构向“绿”、产业体系向“新”成为大势所趋。
煤炭与电力行业，共同站在了转型发展的十字路口。
对电力行业而言，在新型电力系统建设的浪潮中，随着新能源大规模并网，煤电的角色正在转变：从过去主要的基荷电源，向灵活调节电源和系统稳定支撑电源转变。
“风光充足时，需压低负荷甚至停机备用；夜间或无风时，则须快速响应、满发保供。煤电正日益转变为一种‘灵活能源’。”国神公司电力管理部主任陈鹏说。
对煤炭行业而言，我国的资源禀赋决定煤炭作为国家能源安全“压舱石”的地位短期内不会改变，但煤炭作为大宗商品，其行业景气度仍遵循“长期看时代背景、中期看供需关系、短期看突发事件”的基本逻辑。
“‘十四五’期间，煤炭市场和行业发展存在震荡，但在‘双碳’目标背景下，煤炭的定位也在向‘支撑保障能源’和‘应急调峰资源’演进。”国神公司煤层气开发部主任刘忠全分析，煤炭消费将进入平台期，并逐步转向更加清洁高效地利用。
身处能源革命浪潮中的煤电一体化，路在何方？国神公司党委分析认为，其发展环境大致经历三个阶段：
在能源供给偏紧时期，一体化优势突出，效益显著。
在煤炭产能相对富裕、火电仍占主导时期，优势依然明显，有利于保障煤炭产能释放、稳定效益。
当煤炭产能过剩与火电发电空间被挤压叠加，出现“双过剩”压力时，传统一体化模式便面临严峻挑战。
显然，在“十四五”乃至更长时间里，局部区域和时段的“双过剩”压力可能显现。这意味着，煤电一体化必须与时俱进，其内涵需要深化与拓展。
为此，国神公司于“十四五”中期系统谋划，实施“扩能、提质、转型、增效”四大工程，推动煤电一体化从传统煤电组合，向煤炭、火电、新能源及相关战略性新兴产业有机融合升级。
在新疆，国家第二批“沙戈荒”大基地项目哈密100万千瓦新能源项目、和丰30万千瓦光伏项目如期投产，绿电走进千家万户；在宁夏，国神公司投运国家能源集团首座网储共享示范电站，全面释放区域内源、网、荷各端的电源调节能力，为集团在宁新能源发展提供有力支撑；在陕西，公司承担的国家重点研发计划“轨道交通‘网－源－储－车’协同供能技术”分布式光伏示范工程通过科技部验收，示范效应凸显……
如今，“十四五”已经收官，煤电“双过剩”挑战已成为现实考题，但国神公司已实现了“资产质量好、产业结构好、经营业绩好”的转变，正朝着建设一流清洁低碳综合能源示范企业的目标稳步迈进。
站在“十五五”的起点，迈过十字路口的煤电一体化与国神公司，正在新的能源版图上，探索属于自己的焕新之路，为建设新型能源体系贡献着央企的实践与智慧。
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